Case #10: Mit Company Foresight die Zukunft antizipieren
- Marco Schlimpert
- 14. Apr.
- 7 Min. Lesezeit
Aktualisiert: 15. Apr.
Eine Geschichte über zwei Company Foresight Aufstellungen, einen Krieg im Nahen Osten und den Mut, Erkenntnissen zu vertrauen, die keine Datenbank der Welt liefern kann.
Es gibt Momente, in denen man im Nachhinein nicht mehr weiß, ob man staunen oder zweifeln soll. Momente, in denen die Realität so präzise mit einer Vorhersage übereinstimmt, dass man sich fragt: War das Zufall? Intuition? Oder arbeitet das menschliche System auf eine Art, die wir noch nicht vollständig verstehen?
Dieser Use Case handelt von einem solchen Moment. Oder genauer: von zwei Momenten, die sich am selben Tag, im selben Raum, in Lido di Venezia ereigneten — und schon fünf Monate später ihre volle Bedeutung entfalteten.
Kein Predictive Analytics-Modell der Welt hätte dieses Bild mit dieser Präzision, so weit im Voraus, geliefert.
Lido di Venezia, Company Foresight, September 2025
Auf Lido di Venezia fand vergangenes Jahr zum ersten Mal das Company Foresight Event statt — ein Format für Unternehmer und Führungskräfte, die vor komplexen Entscheidungen stehen und diese mit der innovativen Methode der systemischen Diagnostik bearbeiten. Es ist keine klassische Konferenz nach dem Vorbild vieler Events mit Kinosaal-Bestuhlung, bei denen Key Notes von Motivationsgurus, Expertenvorträge, Panels oder Powerpoints gezeigt werden. Stattdessen: systemische Aufstellungen, mit denen emergente Dynamiken sichtbar gemacht werden — Informationen, die in keiner Datenbank stehen. Jeder Teilnehmer agiert dabei in einer Doppelrolle: sowohl als Anliegenbringer für das eigene Anliegen, als auch als Repräsentant für das Anliegen der anderen.
Michael ist Teilnehmer und VP Procurement bei einem führenden europäischen Nutzfahrzeughersteller. Sein Unternehmen steht unter erheblichem wirtschaftlichem Druck, wie so viele Unternehmen aktuell. Sein Anliegen: Wie entwickelt sich die Geschäftslage seines Unternehmens in den kommenden beiden Jahren — und welche Rolle spielt der globale Einkauf dabei?
Welcher Stellhebel bewegt das Geschäftsergebnis am besten?
Michael hatte drei strategische Optionen auf dem Tisch: Value Engineering, Innovation und Digitalisierung. Die Frage, die ihn beschäftigte entschied darüber, wo sein Team in den nächsten zwei Jahren seine Energie investieren würde.
In der Aufstellung wurden die zentralen Systemelemente durch Repräsentanten verkörpert: Wettbewerber, Beschaffungsmarkt, Absatzmarkt und die finanzielle Performance des Unternehmens. Kein Repräsentant kannte seine zugewiesene Rolle — das Verfahren ist bewusst blind, um Projektion zu vermeiden.
Was sich dann im Raum entfaltete, war eindeutig:
Repräsentant · Finanzielle Performance · Zeithorizont 2026 "Es gibt Spannung, und das Hinsetzen reduziert die Spannung. Ich brauche starke Unterstützung im Rücken." |
Der Repräsentant für die finanzielle Performance setzte sich hin und lehnte sich gegen eine Säule. Keine dramatische Geste — aber eine unmissverständliche körperliche Aussage: Das Finanzergebnis braucht Stützung. Es steht unter Druck. Es fällt nicht — aber es kämpft.
Gleichzeitig positionierten sich die Wettbewerber näher. Der Absatzmarkt meldete zunehmende Einschränkung. Und der Einkauf? Begann zum ersten Mal in der Aufstellung, aktiv Verbindung zum Finanzergebnis aufzubauen.
Als die drei strategischen Hebel getestet wurden, folgte das klarste Signal des Tages. Value Engineering aktivierte das gesamte System. Der Repräsentant für den Absatzmarkt, ohne Wissen über den Kontext, reagierte spontan:
Repräsentant · Absatzmarkt · auf Value Engineering "Cool. Einfach brillant." |
Digitalisierung hingegen erzeugte körperliches Unbehagen — Säure im Magen — und wurde von mehreren Elementen abgelehnt. Innovation zeigte Energie, aber keine Nachhaltigkeit. Die Aufstellung sprach eine klare Sprache: Value Engineering ist der Hebel. Digitalisierung ist systemisch verfrüht, speziell in dieser konservativen Branche. Innovation gehört in die Hände der Lieferanten, nicht in interne Initiativen.
2026 ist kein Krisenjahr. Es ist ein Jahr, das Stützstrukturen braucht — und das den Grundstein für 2027 legt. |
Eine weitere Aufstellung - vorerst keine direkte Bedeutung für Michael
Am selben Tag nahm Michael an allen weiteren Aufstellungen als Repräsentant für unterschiedliche Elemente teil. Eine dieser Aufstellungen stach aber heraus: Er wirkte als Repräsentant für die Fragestellung eines Kollegen aus der Executive-Search-Branche. Dessen Frage: Wie entwickeln sich vier geografische Märkte in 2026?
Die Märkte: DACH, UK, Benelux — und der Nahe Osten.
Michael wusste genauso wenig wie die anderen Teilnehmer, welches Element er verkörpern würde. Er zog eine Nummer. Er stellte sich in den Raum. Und dann begann er zu berichten, was er spürte.
Zunächst Offenheit. Neugier. Ein Gefühl von Weite — interessiert am Ozean, wie er es beschrieb. Dann ein Impuls zum Rückzug. Eine Verdichtung. Eine Konzentration nach innen, um Kraft zu sammeln. Und schließlich, beim Zeitmarker, der Februar 2026 entsprach, ein präzises Statement:
Repräsentant · Naher Osten · Zeitmarker Februar 2026 "Ich fühle mich kraftlos und zurückgezogen." |
Erst nach der Aufstellung erfuhr er, welches Element er verkörpert hatte.
"Kraftlos und zurückgezogen." Februar 2026. Naher Osten.
Was dann passierte - fünf Monate später
Im Februar 2026 starteten die USA und Israel Luftangriffe auf den Iran. Die geopolitischen Schockwellen waren unmittelbar: die Straße von Hormuz war unpassierbar, Rohstoffpreise stiegen, Lieferketten verschoben sich, das Risikoklima im gesamten Nahen Osten veränderte sich über Nacht.
Für Michael als VP Procurement in der Nutzfahrzeugbranche war das kein abstraktes Geopolitik-Thema. Es war gelebte Beschaffungsrealität. Genau jene Bedingungen, die das Gefühl des Rückzugs, der Einschränkung, des Nicht-voll-Performens beschreibt.
Das Aufstellungsfeld hatte intuitiv denjenigen Teilnehmer in die "Naher-Osten" Rolle gesetzt, für den diese Region keine Abstraktion war, sondern tägliche Realität. |
Gleichzeitig bestätigte sich die eigene Aufstellung mit Präzision:
✓ Finanzielle Performance unter erheblichem Druck — exakt wie der gestützte Repräsentant signalisierte ✓ Personalreduktionen wurden eingeleitet ✓ Einkauf übernahm zusätzlich Engineering-Teams — strategische Erweiterung, wie in der Aufstellung projiziert ✓ Value Engineering aktiv — bereichsübergreifende Zusammenarbeit begann Anfang 2026 ✓ Erholungshorizont 2027 — besser als 2026, aber nicht auf 2025-Niveau |
Fünf Punkte. Alle bestätigt. Generiert fünf Monate vor den Ereignissen.
Wie kann das funktionieren?
Ein kurzer Blick in die Physik.
Ich habe Maschinenbau studiert. Ich liebe die Eleganz physikalischer Modelle. Und ich war lange davon überzeugt, dass man die Welt nur dann wirklich versteht, wenn man sie in Gleichungen fassen kann.
Dann stieß ich auf das CPT-Theorem — und es hat mein Denken nachhaltig verändert.
Das CPT-Theorem stammt aus der Quantenfeldtheorie — dem mathematischen Gerüst, das beschreibt, wie Teilchen und Kräfte in unserem Universum interagieren. Es besagt: Kombiniert man drei fundamentale Symmetrien gleichzeitig, sieht die Welt exakt gleich aus — unabhängig davon, in welche Richtung man schaut. Stellen Sie sich die Natur als einen Film vor, der vorwärts und rückwärts nach denselben Regeln abläuft.
Die drei Symmetrien, kurz erklärt:
• C — Charge: Tauscht man jedes Teilchen mit seinem Antiteilchen aus, bleibt die Physik dieselbe. Materie und Antimaterie folgen identischen Gesetzen.
• P — Parity: Spiegelt man den gesamten Raum — links wird rechts, oben wird unten — ändert sich an den Grundgesetzen nichts.
• T — Time: Kehrt man die Zeitrichtung um, gelten dieselben physikalischen Gesetze. Die Natur kennt — auf fundamentaler Ebene — keine bevorzugte Richtung der Zeit.
Das ist der entscheidende Gedanke: Vergangenheit und Zukunft unterliegen denselben Gesetzmäßigkeiten. Sie sind Spiegelbilder voneinander im selben System. Die Physik selbst gibt uns damit einen Hinweis, dass Zeit keine Einbahnstraße ist — sondern ein Feld, in dem Muster in beide Richtungen lesbar sind.
Genau das erleben wir in der systemischen Aufstellung. Nicht als Metapher — sondern als operatives Prinzip.
Predictive Analytics, KI-Modelle, Machine Learning — sie alle lernen aus der Vergangenheit und projizieren vorwärts. Das funktioniert gut, solange die Zukunft der Vergangenheit ähnelt. Aber der Angriff auf den Iran im Februar 2026 stand in keiner Trainingsdatenbank. Der körperliche Rückzug eines Repräsentanten, der intuitiv die Beschaffungsrealität eines ganzen Marktes spürt, lässt sich nicht in ein Excel-Modell übersetzen. Genau das ist der blinde Fleck jeder Gleichung, die nur aus der Vergangenheit liest.
Die systemische Aufstellung liest in beide Richtungen, aus der Vergangenheit und aus der Zukunft. Sie aktiviert das kollektive Wahrnehmungsvermögen einer Gruppe, um Dynamiken sichtbar zu machen, die im System bereits angelegt sind — bevor sie sich in Kennzahlen zeigen. Das Ergebnis ist kein Datenpunkt. Es ist ein Systemsignal.
Wenn die Natur vorwärts und rückwärts denselben Gesetzen folgt — was hindert uns daran, Muster der Zukunft zu erkennen, bevor sie eintreten? |
Was dieser Case zeigt — und was das für Sie bedeutet
Diese Geschichte ist ein Argument dafür, die klassische vergangenheitsbasierte Datenanalyse um die Dimension der Zukunft zu erweitern.
Michael hatte nach Venedig keine neue Tabelle. Keine neue Benchmark-Studie. Er hatte etwas anderes: Klarheit. Das System war nicht als Diagramm sichtbar, sondern als lebendige Dynamik — erfahrbar durch und für alle Beteiligten gleichzeitig. Der Einkauf als aufstrebende Wertschöpfungstreiber. Value Engineering als der wirksame Hebel. 2026 als Jahr, das Unterstützung braucht, aber nicht zusammenbricht. Und 2027 als der Horizont, in dem sich das Unternehmen erholt.
Das sind keine abstrakten Projektionen. Das sind Orientierungspunkte, die er in einer der schwierigsten Phasen seines Unternehmens gebrauchen konnte — und die sich als zutreffend erwiesen haben.
Stellen Sie sich vor: Sie hätten in Mitten der aktuellen Turbulenzen bereits Klarheit über die Zukunft. Für welche Entscheidung in Ihrem Unternehmen würden Sie diese Qualität der Klarheit gerne haben? Welche strategische Weiche steht gerade offen — und wartet auf ein Signal, das kein Dashboard liefert?
Zwei unabhängige Aufstellungen. Eine gemeinsame und verbundene Realität. Generiert in wenigen Stunden, fünf Monate bevor sie eintrat.
Das ist die Kraft von Lido Company Foresight. Zwei unabhängige Signale. Eine gemeinsame Wahrheit. |
Das nächste Lido-Event im Herbst 2026
Was Michael in Venedig erlebt hat, ist kein Einzelfall oder Zufall. Es ist das Format.
Lido Company Foresight findet im Herbst 2026 zum zweiten Mal statt — im Hotel Excelsior auf dem Lido di Venezia. Zwei Tage, maximal 12 Teilnehmer, streng vertraulich. Kein Kinosaal. Keine Keynotes. Kein Consulting-Standardprogramm.
Stattdessen: Ihr dringlichstes strategisches Problem — bearbeitet mit einer Methode, die dort ansetzt, wo Datenmodelle aufhören.
Was Sie mitnehmen ✓ Strategische Klarheit Ihres dringlichsten Problems ✓ Roadmap für 2027 / 2028 ✓ Zukunftsprognosen: Geopolitik, Lieferketten, Umsatzchancen — bevor sie in Zahlen erscheinen ✓ Exklusives Netzwerk: 12 Entscheider, nicht im Wettbewerb | Die Fakten Herbst 2026 Hotel Excelsior, Lido di Venezia Maximal 12 Plätze · Streng vertraulich Interessiert? Senden Sie mir eine DM. |
Was traditionelle Beratung à la McKinsey, BCG oder Horváth Ihnen liefern, sind Vergangenheitsanalysen, Kostensenkungsempfehlungen und Effizienzprogramme.
Das ist wertvoll — aber es löst nicht das Problem, das Sie nachts wach hält. Lido Company Foresight setzt dort an, wo klassische Beratung aufhört: beim Emergenten, beim noch nicht Messbaren, beim System hinter dem System. Es testet Ihre Strategien noch bevor die Realität es tut.
Die Frage ist nicht, ob systemische Aufstellung funktioniert. Die Frage ist: Können Sie es sich leisten, sie nicht zu nutzen?
"Nur wer kompetent in die Zukunft blickte, genoss sorglos und mit Zuversicht die Gegenwart." — Stefan Zweig
Ihr nächster Schritt
Sie haben jetzt einen Einblick bekommen, was Company Foresight leistet – und warum sie eine ideale Ergänzung zur klassischen Analyse ist.
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30 Minuten reichen meist, um zu klären, ob und wie Company Foresight Ihrem konkreten Fall helfen kann.
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